St.Galler Verhandlungsmethodik – Wer verhandelt hier eigentlich noch?

Künstliche Intelligenz, die Illusion optimaler Entscheidungen und die Wiederentdeckung des sinnvollen Handelns

Eine Führungskraft bereitet eine anspruchsvolle Verhandlung mit einem langjährigen Geschäftspartner vor. Künstliche Intelligenz wertet Informationen aus, formuliert Argumente, simuliert Szenarien und analysiert mögliche Reaktionen der Gegenseite. Die empfohlene Strategie überzeugt. Die Führungskraft folgt ihr, erreicht ihre Ziele, und die Verhandlung gilt als gewonnen.

Sechs Monate später ist die Zusammenarbeit belastet. Der Partner hat Vertrauen verloren, Abstimmungen werden aufwendiger, die Kooperationsbereitschaft nimmt ab. Was kurzfristig als Erfolg erschien, wird zum strategischen Problem.

Hat die künstliche Intelligenz versagt? Vielleicht nicht. Möglicherweise hat sie genau das getan, was von ihr verlangt wurde. Der Fehler lag dann nicht in der Antwort, sondern in der Frage.

Das Leerstellengerüst: Orientierung ohne fertige Antworten

Als Hans Ulrich gemeinsam mit Walter Krieg das St.Galler Management-Modell entwickelte, stand eine Einsicht im Zentrum: Unternehmen lassen sich nicht verstehen, wenn man sie in Funktionen und Aufgaben zerlegt. Sie sind komplexe, dynamische Systeme, eng mit ihrer Umwelt verflochten. Was in einem Teilbereich sinnvoll erscheint, kann anderswo unerwünschte Wirkungen auslösen.

Ulrich verstand das Modell deshalb als «Leerstellengerüst für Sinnvolles». Es bietet Orientierung, ohne die Antworten vorwegzunehmen. Es macht relevante Dimensionen sichtbar und fordert dazu auf, unterschiedliche Perspektiven zu verbinden. Was im konkreten Fall sinnvoll ist, müssen die handelnden Menschen selbst beurteilen. Die Leerstellen sind kein Mangel, sondern bewusste Offenheit.

Gerade darin liegt die Aktualität. Künstliche Intelligenz erzeugt hervorragend mögliche Antworten. Je überzeugender diese werden, desto grösser ist die Versuchung, ihre Voraussetzungen nicht mehr zu hinterfragen. Eine KI kann eine Preisverhandlung analysieren. Das Leerstellengerüst fragt, welche Bedeutung sie im gesamten Beziehungssystem des Unternehmens hat. Eine KI kann eine Strategie optimieren. Ob das verfolgte Ziel sinnvoll ist, beurteilt die Führungskraft.

Intelligenz ist nicht Urteilskraft

Ein KI-System kann innerhalb vorgegebener Kriterien die vorteilhafteste Alternative identifizieren. Die Kriterien selbst beruhen jedoch auf Annahmen und Entscheidungen. Wird eine Verhandlung ausschliesslich nach dem erzielten Preis beurteilt, erscheint die Strategie mit dem höchsten finanziellen Vorteil am attraktivsten. Fliessen Versorgungssicherheit, Reputation, Vertrauen und Innovationsfähigkeit ein, kann sich die Bewertung grundlegend verändern.

Bereits die Auswahl der Kriterien bestimmt also, was als Erfolg gilt. Eine KI lässt sich durchaus anweisen, langfristige Wirkungen oder Zielkonflikte zu berücksichtigen. Welche Aspekte jedoch einfliessen, wie sie gewichtet werden und welche Risiken vertretbar sind, bleibt Sache des Managements. Darin liegt der Unterschied zwischen dem Einsatz intelligenter Instrumente und intelligenter Führung.

Der Preis stimmt, die Beziehung nicht

Ein Beispiel, fiktiv, aber realitätsnah: Ein mittelständisches Industrieunternehmen verhandelt mit einem langjährigen Zulieferer über einen mehrjährigen Rahmenvertrag. Der Einkauf steht unter Kostendruck, der Zulieferer kämpft mit gestiegenen Produktionskosten. Gestützt auf KI-Analysen setzt der Einkauf einen Preisnachlass von acht Prozent durch. Das Einsparziel ist übertroffen.

Danach reduziert der Zulieferer die personelle Betreuung, Entwicklungsprojekte verlieren an Priorität, die Flexibilität bei Lieferengpässen sinkt. Die Zusammenarbeit wird formaler, und was zuvor auf Vertrauen beruhte, muss nun vertraglich geregelt werden. Es entstehen Kosten, die in der ursprünglichen Erfolgsrechnung fehlten. Operativ wurde ein Ziel erreicht. Strategisch ist die Belastbarkeit einer wichtigen Lieferbeziehung geschwächt, und Innovationsmöglichkeiten gehen verloren.

Die KI muss dabei keine falsche Strategie empfohlen haben. Sie hat jene Ziele priorisiert, die ihr vorgegeben wurden. Umgekehrt gefährdet nicht jede harte Preisverhandlung eine Geschäftsbeziehung. Eine konsequent geführte Verhandlung kann notwendige Veränderungen anstossen, eine vorschnell «partnerschaftliche» Einigung kann Ineffizienzen konservieren. Ganzheitliches Denken liefert keine automatische Antwort zugunsten der weicheren Strategie. Die richtige Entscheidung kann ein geringerer Nachlass sein, eine Neuverhandlung der gesamten Wertschöpfungsbeziehung, ein gemeinsames Produktivitätsprojekt oder die Beendigung der Partnerschaft.

Zwischen Durchsetzung und Verantwortung

Verhandlungskompetenz wird häufig mit Durchsetzungsfähigkeit gleichgesetzt. Die St.Galler Verhandlungsmethodik versteht sie umfassender: Systematische Vorbereitung, psychologisches Verständnis, Argumentation, Gesprächsführung und kooperatives Verhalten sind keine unabhängigen Techniken. Sie beeinflussen sich gegenseitig.

Ganzheitliches Verhandeln heisst weder nachgiebig sein noch Konflikte vermeiden. Es verlangt, widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig wahrzunehmen und bewusst abzuwägen: wirtschaftliche Ziele und Beziehungen, Kooperation und Wettbewerb, Vertrauen und Kontrolle. Manchmal muss eine Führungskraft hart verhandeln, obwohl dies die Beziehung belastet. Manchmal ist ein wirtschaftlich unbefriedigender Kompromiss richtig. Und manchmal besteht die verantwortungsvollste Entscheidung darin, die Verhandlung abzubrechen.

KI als Sparringspartner, nicht als Instanz der Wahrheit

Berechnete Möglichkeiten sind keine beherrschbare Wirklichkeit. Eine KI kann Reaktionen simulieren, aber nicht zuverlässig mit dem Verhalten konkreter Menschen gleichsetzen. Setzen beide Seiten KI ein, verändert die Technologie die Verhandlungssituation selbst.

Sinnvoll ist deshalb eine andere Rolle: KI als kritische Gesprächspartnerin. Wer sie nur nach der besten Möglichkeit fragt, seine Position durchzusetzen, erhält eine konsequentere Durchsetzungsstrategie. Wer nach den Schwächen der eigenen Position, nach unbeachteten Interessen und nach langfristigen Konsequenzen fragt, eröffnet einen anderen Denkraum. Hinzu kommen Risiken, die nicht zu unterschätzen sind: falsche Informationen, der Schutz vertraulicher Daten und die erleichterte Manipulation von Verhandlungspartnern. Eine technologisch wirkungsvolle Strategie ist nicht automatisch eine legitimierte.