Future Leadership and Culture

Ein Auszug aus der Publikation des BPM

Veröffentlicht am 24.02.2020

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Der Umgang mit Widersprüchen und Spannungen ist und bleibt eine Führungsherausforderung. Und die Komplexität nimmt zu, egal ob auf der Makroebene – als Reaktion auf ökonomische, technologische, demografische und gesellschaftliche Veränderungen – oder auf der Mikroebene – also der unmittelbaren Führungsbeziehung oder dem Führungskontext. Auch die Geschwindigkeit, mit der wir Veränderungen aufnehmen und verarbeiten müssen, steigt rasant. Diese Dynamisierung verändert Führung. 

Der Bundesverband der Personalmanager e.V. (BPM) hat daher zusammen mit Experten (Dr. Bernd Blessin | Silke Eilers | Dr. Birte Gall | Anna-Leena Haarkamp | Dr. Yasmin Kurzhals | Dr. Jutta Rump | Torsten Schneider) 11 Handlungsansätze für Führungskräfte erarbeitet, die wir hier zusammenfassen. Dr. Birte Gall und Anna-Leena Haarkamp sind im Faculty Board für Digital Leadership & Transformation bei der Management School St.Gallen.

Es wird in Bezug auf neue Führungskompetenzen viel von selbst gemanagten Teams gesprochen und von stärkerem Intrapreneurship der Mitarbeiter. Dies heißt jedoch mitnichten, dass Führende und ihre Arbeit obsolet werden – im Gegenteil! Sie müssen heute mehr denn je führen, indem sie Wege freimachen, Räume halten sowie die Grundlagen für eine produktive, selbstbestimmte Zusammenarbeit legen und verteidigen.

Aufgaben

Dabei haben Führungskräfte drei Felder, auf denen sie gestaltend wirken müssen:

Die Aufgaben der Führungskraft innerhalb des eigenen selbstorganisierten Teams

Die Definition einer gemeinsamen Vision, Zielsetzung und eines Wertekanons ist die Basis einer zielgerichteten, produktiven Zusammenarbeit. In Zeiten des Wandels und der fluiden Teams ist es dringend erforderlich, die gemeinsame Ausrichtung und Wertebasis explizit zu machen und an die Vision des Unternehmens zu koppeln. Dadurch wird der gemeinsame Verhaltensund Handlungskorridor für alle Mitarbeiter sichtbar. Führungskräfte müssen für eine klare Definition und Abgrenzung der Rollen und Aufgaben der Teammitglieder sorgen. Bei den derzeit sich schnell entwickelnden Aufgabenbereichen ist es unerlässlich, die Mitarbeiter auf sich schnell verändernde Rollen einzuschwören. Sind diese klar verteilt, gilt es, die Entscheidungsspielräume und die damit einhergehende Abgabe oder Delegation von Entscheidungen (neu) zu definieren: Jeder Prozess sollte einmal beleuchtet und die ehrliche Frage gestellt werden, wer die beste Entscheidung treffen kann. Dabei ist eine Faustregel, dass diejenigen Mitarbeiter, in deren Arbeitsbereich das Thema fällt und die von diesem am unmittelbarsten betroffen sind, die Entscheidung treffen sollten. Hierfür und zur Stärkung des Vertrauensbildungsprozesses können Instrumente wie der Delegation Poker eingesetzt werden. Die Führungskraft muss zur Untermauerung der veränderten Entscheidungsspielräume eine konstruktive Feedbackkultur und „Kultur der zweiten Chance” entwickeln. Dabei ist es wichtig, Fehler, wenn sie denn passieren, nicht zu ahnden oder unter den Tisch zu kehren, sondern aktiv zu beleuchten und zu diskutieren, so dass das Team daraus lernen kann.

Damit der Wandel gelingt, ist es elementar wichtig, Vertrauen vor Kontrolle zu stellen. Ist den Mitarbeitern verdeutlicht worden, welche Erwartungen der Arbeit im Team zugrunde liegen, kann die Kontrolle durch die Führungskraft zurückgefahren werden. Gleichwohl braucht es klarer, vorab kommunizierter Konsequenzen, sollte das Vertrauen verletzt werden. Dies ist insbesondere für die Arbeiten mit virtuellen Teams wichtig. Informelle, leicht zu nutzende, digitale Kommunikations- und Kollaborationskanäle unterstützen hierbei genauso wie das Abhalten virtueller Teammeetings in regelmäßigen Abständen. Auch gehört die Förderung von Konfliktmanagement im Team und diejenige eines produktiven Umgangs mit Krisensituationen in den Aufgabenbereich der Führungskraft. Destruktive Verhaltensweisen sollen abgekanzelt werden und schwierige Fälle müssen als Moderator gelöst werden. Gemeinsam mit dem Team muss die Führungskraft über die Schaffung bedarfsgerechter Räume entscheiden sowie die notwendigen räumlichen, technischen und finanziellen Ressourcen organisieren.

Die Aufgaben der Führungskraft in der Gestaltung des Spannungsfeldes des eigenen Teams mit anderen Abteilungen und dem Rest der Organisation

Die Führungskraft muss verdeutlichen, dass es für bestimmte Teams unter bestimmten Bedingungen andere Spielregeln gibt. Das Spannungsfeld einer ambidextren Organisation, in der scheinbar widersprüchliche Positionen und Rahmenbedingungen in Einklang zu bringen sind, muss durch viel Kommunikation und Erklärung verständlich gemacht werden und Schnittstellen müssen sorgsam mit den beteiligten Teams ausgestaltet werden. Darüber hinaus ist die Führungskraft verantwortlich dafür, ihre Teams so schnell wie möglich mit den für die Erledigung der Aufgaben wichtigen Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu vernetzen, damit Mitarbeiter schnell und unkompliziert auf einen breiten Fundus an Know How zugreifen können, um neue Herausforderungen gut ausgestalten und bei Problemen Lösungen schnell erarbeiten zu können.

Die Führungskraft muss die Vernetzung des Teams außerhalb der Organisation systematisch vorantreiben

Heutzutage sind diejenigen Unternehmen erfolgreich, die eine starke Vernetzung auch außerhalb des Unternehmens haben. Diese Vernetzung systematisch zu ermöglichen ist Aufgabe der Führungskräfte. Das fängt mit Teilnahmen an Meetups, Tagungen und Konferenzen an und führt über gemeinsame Teambesuche bei anderen Unternehmen bis hin zur gegenseitigen Vorstellung einzelner Teammitglieder.

Handlungsansätze

Die Zukunft fordert ein anderes Vorgehen bzw. ein neues Mindset in der Zusammenarbeit und bei der Entscheidungsfindung – mithin eine neue Haltung.

 

These 1
Nur wer sich die neuen Führungskonzepte und -instrumente selbst aneignet, diese ausprobiert und anwendet, kann glaubhaft den Führungswandel vorantreiben.

These 2
Der Start in eine neue zukunftsorientierte Führungskultur beginnt mit der Ermittlung des Ist-Zustands.

These 3
Der Austausch mit anderen und die Unterstützung aus dem Netzwerk erhöht die Chancen für den erfolgreichen Wandel.

These 4
Auch ohne Unterstützung des Top Managements kann der Start für ein neues Führungsverständnis gelingen.

These 5
Ein klares Soll-Bild sowie eine hohe Flexibilität in der Ausgestaltung führt zur erfolgreichen Umsetzung einer neuen Kultur.

These 6
Der frühe Austausch mit Mitarbeitern und Führungskräften definiert den Weg zum Soll-Bild.

These 7
Die erfolgreiche Umsetzung eines neuen Führungsverhaltens kann nur gelingen, wenn Mitarbeiter und Führungspersonen in die Entwicklung von Führungsgrundsätzen eingebunden werden.

These 8 
Führungspersonen müssen ein neues Führungsverhalten (er)lernen.

These 9 
Die neue Führung wird sich nur durchsetzen, wenn die richtigen Führungskräfte ausgewählt und das erwünschte Führungsverhalten positiv verstärkt wird.

These 10 
Der regelmäßige Check von definierten KPIs/OKRs trägt zur Zielerreichung bei.

These 11 
Nur mit Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen ist das Etablieren einer neuen Führung umsetzbar.

 

Dies ist ein Beitrag des Bundesverbandes der Personalmanager e.V. (BPM), der mit ausdrücklicher Genehmigung im Newsroom der Management School St.Gallen veröffentlicht wird.

Autoren: Dr. Bernd Blessin | Silke Eilers | Dr. Birte Gall | Anna-Leena Haarkamp | Dr. Yasmin Kurzhals | Dr. Jutta Rump | Torsten Schneider

Link zur ganzen Publikation