Organisation und Führung: Was ist heute anders, und tun wir das Richtige?

Was bedeutet das für das einzelne Unternehmen – wie verändert es die Frage nach Vision und Strategie?

Thomas Breitling | Es bedeutet fundamentalen Wandel. Wir erleben das in der Automobilindustrie. Wie Tourismus und Reisen, wie Mobilität unter Corona-Bedingungen aussehen, ist eine nicht minder spannende Frage. Und die Konsequenzen für unsere Land- und Ernährungswirtschaft - die Liste der Sektoren und Wirtschaftsbereiche ist lang. Große, globale Unternehmen sind auch deshalb dabei häufig überfordert, weil ihr herkömmliches Steuerungs- und Organisationsverständnis vielfach immer noch der Logik des 20. Jahrhunderts folgt. Eines Jahrhunderts, in dem die Weltbevölkerung in der 1960er-Jahren die 4-Milliarden-Grenze noch nicht überschritten hatte. In dieser «leeren» Welt waren alle Ressourcen grenzenlos verfügbar, alles, was technisch machbar war, wurde gemacht. Heute, in der «vollen» Welt – wie es Ernst-Ulrich von Weizsäcker formuliert –, müssen wir unserer Verantwortung gerecht werden und die neuen Systeme so gestalten, dass Zukunft möglich ist. Diese Zukunft muss nachhaltig sein und die Idee der Sustainable Development Goals (SDG17) der UNO verfolgen.

Fundamental gleich radikal? Wie schnell, wie entschlossen müssen wir sein?

Thomas Breitling | Es wird nicht möglich sein, ad hoc das Ruder komplett herumzureißen und dabei alles zu riskieren. So kann eine Transformation nur scheitern. Aber die Zeit läuft – wenn wir nicht handeln, taumeln wir dem finalen Akt entgegen. Hilfreich ist, quasi zwei Betriebssysteme in den Unternehmen zu schaffen: In der Architektur des Transformationsprozesses, im Transformations-Design, kommt es darauf an, in Resonanz zu kommen mit den verfügbaren Ressourcen und gleichzeitig der Entfremdung entgegenzuwirken, die zu viele Mitarbeitende und Stakeholder erfasst hat. Dem Modell der dynamischen Stabilisierung, das kontinuierliches Wachstum erfordert, das Modell der adaptiven Stabilisierung entgegenzuhalten, in dem das Unternehmen wächst, aber dabei immer mit seinem Ökosystem in Resonanz bleibt. Wir sind dabei, unseren Begriff von Wachstum neu zu definieren. Dies ist eine große Transformationsaufgabe, für welche die Wirtschaftswissenschaft bisher keinen Masterplan vorgelegt hat. Mit der «Theorie U» hat der MIT-Wissenschaftler Otto Scharmer dazu einen greifbaren ersten Prozessentwurf entwickelt, den er in seinem Buch mit dem Titel «Leading from the Emerging Future» treffend überschrieben hat.

Wie geht das in der Praxis, wie könnten erste Schritte aussehen?

Thomas Breitling | Zweite Betriebssysteme eignen sich dazu, quasi als Selbstorganisations-Biotope aufgestellt zu werden, um in der Organisation Neues auszuprobieren, Routinen zu durchbrechen und Ideen zum Erfolg zu führen – inklusive anderer Führungsformate, die auf wechselnde funktionale Führungskompetenz setzen. Im Miteinander zwischen erstem und zweitem Betriebssystem entscheidet sich die Zukunft der Unternehmen. Was im Lernfeld des zweiten Betriebssystems erprobt wurde, kann vom ersten Betriebssystem skaliert und zum Erfolg geführt werden. Neue Arbeitsformate, veränderte Meeting-Formate können verhältnismäßig einfach ins erste Betriebssystem transferiert werden. Der eigentliche Schlüssel der Transformation, die Neuaufstellung der Kommunikation im gesamten Ökosystem, ist anforderungsreicher. In den organisationsübergreifenden Steuerungs- oder besser Governance Meetings geht es beispielsweise um die kontinuierliche Optimierung der Rollen, Rollenzuschnitte, Domains, Verantwortungen und Aufgaben. Dieses regelmäßige, gar monatlich stattfindende Meeting-Format ist Ausdruck jenes Leitbildes der «fluiden Organisation», die das Set-up kontinuierlich an die sich aktuell stellenden Anforderungen anpasst und daraus ihre Zukunftsfähigkeit erarbeitet.

Martina Rummel | Die kulturelle Transformation, die das begleiten muss, erfordert es, die Führungs- und Kommunikationssysteme radikal zu verändern. Die Arbeitslogik des «zweiten Betriebssystems» ist inkompatibel mit gängigen Zielvereinbarungssystemen, mit der Art und Weise der Gehaltsfindung, mit starren Stellenbeschreibungen, mit Karrierewegen, die auf vertikale Entwicklung und Status setzen. An die Stelle individueller Belohnungs- und Anreizsysteme treten Identifikation und Verantwortungsübernahme in Eigeninitiative. Das bedeutet nicht, dass individuelle Leistung nicht honoriert werden kann – aber eher nach einer Dankeschön-Logik für besonderen Einsatz, fast schon unabhängig vom Erfolg, an dem wiederum alle direkt beteiligt werden können. Wer vorab berechnen kann, was er bekommt, wenn er dieses oder jenes tut, verliert jede intrinsische Motivation.

Was bedeutet das für die Leadership-Diskussion? Wie sieht das Leadership-Profil der Zukunft aus?

Martina Rummel | Wenn mit «Leadership» persönliches Standing, Souveränität, Glaubwürdigkeit, Integrationskraft, Integrität und Kompetenz gemeint sind, wünscht man sich diese Qualität bei jedem, der eine verantwortungsvolle Rolle hat – im Unternehmen der Zukunft also wirklich bei jedem. Die übliche Leadership-Diskussion ist allerdings traditionellem hierarchischem Denken erstaunlich verhaftet, jedoch ohne dass man sich dessen bewusst ist. In nahezu jedem «Leadership-Training» und in der gesamten Literatur ist die Vorstellung der Trennung von Führern und Geführten immanent gegeben – eine tief hierarchische Sichtweise, auch wenn das Gerede von Partnerschaft und Partizipation, Coaching und Förderung durch «konstruktives Feedback» genau das ziemlich erfolgreich verschleiert. Wenn Führung aber bedeutet, die Systemperspektive Gemeinschaft konsequent zu besetzen, auch kommunikativ, entsteht eine andere Ebene von Verantwortung. Die selbsternannten «Förderer», «Coaches» und andere selbsternannte «Entwicklungshelfer» und Elternfiguren würden vielleicht von der Bildfläche verschwinden: Die betuliche Pädagogik vieler «Personalentwickler» macht der erwachsenen Einforderung des Beitrags für die Gemeinschaft in Verbindung mit Spielraum für Entwicklung Platz. Dabei entwickeln sich Menschen in der Regel von alleine. Es gibt keine «Belohnungssysteme» mehr – aber vielleicht dafür mehr direkte Beteiligung am Unternehmenserfolg? Wenn Führungssysteme auf die Kompetenz und Führungskraft vieler in diesem Sinn setzen und dies intelligent bündeln, geht der Einfluss des Einzelnen zurück. In den «Cockpits» jedoch, welche die Systeme erschaffen, wird man Menschen brauchen, die wirklich systemisch und komplex denken können, die Dinge intelligent verbinden können, ihr eigenes Weltbild und Temperament nicht mit der Wahrheit verwechseln und in der Lage sind, Risiken und Nebenwirkungen ihrer Aktionen zu erfassen und zu antizipieren. Begriffe wie «Authentizität», «Charisma» usw. sind hier wirklich nicht hilfreich. Manch charismatischer Leader hat seine Gefolgschaft schon in den Abgrund gerissen. Die Frage, wie jemand ins Cockpit gelangt, ist allerdings relevant: Sicherlich muss die Eignung überprüft werden – aber die Idee einer Verbindung mit Wahlformaten ist bestechend.

Welches Fazit ist zu ziehen? Was würden Sie Unternehmen im ersten Schritt empfehlen?

Thomas Breitling | Ich finde es sehr ermutigend, Organisationen zu erleben, die bereits auf dem Weg sind. Wir können auf erste Erfahrungen zurückgreifen, welche Muster und Prozesse notwendig sind, um dem Wandel Dynamik zu verleihen. Man kann Unternehmen nur empfehlen, hier in Resonanz zu gehen und intelligent abzuschreiben, die Prozesse immer wieder zu reflektieren und zu versuchen, sie zu verstehen. Die Empfehlung, quasi ein zweites Betriebssystem zu installieren, sich des eigenen Existenzgrundes bewusst zu werden und die gesamten Lieferketten bezogen auf Ökologie und Nachhaltigkeit ins Auge zu fassen, ist bereits ausgesprochen. In unseren Veranstaltungen versuchen wir, Plattformen für die Weitergabe der Einsichten zu erschaffen und uns von Moden und Plattitüden jeder Art fernzuhalten.

Martina Rummel | Die Führungs- und Kommunikationssysteme in Unternehmen verdienen eine sofortige Umgestaltung – und das muss eher klug als teuer sein. Verbundenheit nach innen ist immer noch leichter zu lernen als Verbundenheit mit den übergeordneten Systemen. Die erforderliche Kulturveränderung in der Kommunikation besteht in einem Zurückdrängen der tief hierarchischen Zielvereinbarungs-, Belohnungs- und Bewertungssysteme zugunsten von Formaten, welche die Beteiligten auf Augenhöhe bringen. Die Frage «Was brauchen wir voneinander, um …?» ist, wenn sie nicht an Statusziele (… in die nächste Position zu kommen), sondern an Inhalte gebunden ist, direktes «Empathietraining» – eine freundliche Einladung zum Perspektivwechsel in Verbundenheit. Am Ende macht wirklich gute Zusammenarbeit für wirklichen Sinn auch mehr Spaß und setzt Energie frei.

Lesen Sie hier einen Impuls zur Frage, wozu es Führung braucht.